来源丨周掌柜（ID：zhouzhanggui200）
海尔，歌颂者众，然独到者寡。
究其缘由，这似乎是一家优秀到没有太多悬念的企业。
有媒体人感慨：新手接触海尔，会很快淹没于齐备的研究著作中，类似《知识论导言》、《海尔词典》、《张瑞敏思考实录》、《海尔转型》等等；媒体老兵，你会明白：无论赞美还是附和，无论质疑还是挑战，你的思维会很快陷入跟随成功的俗套。海尔的优秀，已经从某种程度上失去了美高梅官方网站媒体报道的独创性和戏剧性价值，而或海尔用持续的进步让评论者无可置喙。
另一方面，张瑞敏几乎成了“媒体公敌”。
很少有人可以写出超越他美高梅mgm官网管理战略思考的文章，很少有人能建设性地对他美高梅网页版复杂严密的理论体系提出合理质疑，很少有媒体在与他的论战中成功获益。究其实质，张瑞敏思想和著作的厚度已经超越了大部分媒体人的认知。他本身就是一个媒体，而且具备全球性影响力，在英国《金融时报》、美国《纽约时报》、《财富》、《哈佛商业评论》、日本NHK、德国《时代周报》、德国路透社、香港《亚洲周刊》、新华社等全球所有主流商业媒体都有对他的专访，笔者称之为“自带音响的企业家”。
可见，海尔和张瑞敏拥有共有的气质，两者对社会思潮和商业创新的引领超越大部分对标企业和企业家。一边创造，一边诠释，这让他们和媒体多了一种特别的“竞争”关系。
深入探究起来更有意思：1949年1月出生的张瑞敏68岁，从1984年接手海尔集团的前身青岛日用电器厂到现在已经34个年头，这30多年张瑞敏一直保持对国内媒体乃至中国商业思潮压倒式的影响。对比来看，30多年光荣历史，有过哪怕10年成功经营历史的媒体凤毛麟角。最资深的媒体人，能够持续30年保持对行业观察和思考的也几乎绝迹。34年对于媒体行业可能意味着3个轮回，对于商业领袖来说至少换了4波对标伙伴，对2000年左右崛起的资深互联网公司也是2个年龄的老前辈。所以，海尔是中国商业的活化石。
但，以上对海尔和张瑞敏的感性认同并非本文的初衷，我们注定不会浅薄的奉承和赞美，这段铺陈更多为了引出一个根本性的追问：看上去个性低调的张瑞敏为什么需要保持对媒体和商业社会强大的舆论控制力？这是客观形成，还是有意为之？
在中国的社会土壤掌控2000亿销售额的“集体企业”（非国有，非私营），经过几代领导人都屹立不倒，对张瑞敏的理解也一定不能仅仅从企业家的视角审视，用思想理论家的标准也显得刻板局限，从政治的角度我们也无法找到他对于获取政治权力的强烈动机。不过，他的影响力已经超越了青岛这座创造海尔的城市，甚至超越山东省的权力版图，张瑞敏根植于更加广阔的时代维度和政治格局。试想，这需要多么高超的技巧方能保持多个角色中的平衡！
回到张瑞敏最核心的“改革”标签，一个以“改革”（或者叫做更广阔历史背景下的“变法”）为核心使命的企业家，能够破除中国历史和商业历史的周期律，“变法不止，老骥伏枥”，这从任何角度看都是奇迹。
以上就是本文的基调，笔者将和大家一起，探求张瑞敏”变法不死”的大逻辑，超出常人的角色平衡术，感知海尔，见证风雨。
改革者痛
作为旁观者，分析张瑞敏不可避免需要从定位开始，但定位张瑞敏其实是很难的，我们先寻找了一个可参照性坐标。
从笔者的角度看，张瑞敏和任正非都是很有代表性的优秀企业家，我们可以做出如下几点对比：
成就：华为有18万员工，海尔有8万；2015年华为完成销售收入3950亿人民币，海尔集团销售收入1887亿人民币，两位都是管理超大型企业的最高统帅；
管理：任正非通过总裁办文件的文功改造影响华为人的思想，张瑞敏通过不断管理创新的案例教学对团队进行洗礼；
制度：海尔和华为一样，创造了中国商业历史上前所未有的制度文明，也都是千万企业家学习的对象；
高层：海尔高层是轮值CEO，华为高层同样是CEO轮值制度，两位企业家几乎用同样的方式培养找接班人；
个性：张瑞敏更像是一个理想的现实主义者，根植于应用构建理论；任正非则更像是一个现实的理想主义者，更具理想化的筹划布局，两者个性有一定区别；
员工塑造：张瑞敏和任正非同样成功的完成了对团队的国民性塑造，笔者曾做过一个大胆的概括——张瑞敏把中国人改造成日本人，而任正非把中国人改造成美国人。从个人的观察看，海尔人的纪律性和执行力从学习日本企业中获得了真传，而任正非让IBM的顾问们设计的华为架构更多形成塑造员工的美式体制；
国际化：华为在全球有16个研究中心，员工来自全球163个国家和地区，海外聘用的员工3.4万人，员工海外本地化率72%。海尔在全球有5大研发中心，21个工业园，66个贸易公司，143330个网点，用户遍布全球100多个国家。
基于横向的对比，我们发现张瑞敏和任正非确实拥有相似之处。特别是对管理思想的运用上，两者都是用思想推动组织进化，用制度沉淀组织文化。
不过，张瑞敏和任正非的成长环境拥有本质的不同。张瑞敏在20世纪90年代末期，曾经有一段对集体体制受到政府监管表示不解的发言：“海尔被划到青岛国资委监管，我们跟他讲你这样做是没什么道理的。因为如果是监管的话，所有人都应该被监管。国有企业应该被监管，集体企业应该被监管，私营企业也应该被监管。”
还有一段说的更加直白：“和国有企业比的话，得不到国有企业那么多关照，比如资金什么的，国有企业的亏损国家要给你负责，集体企业国家是不管的。但反过来说，你受到的控制比国企更大，好事儿最后才是集体企业，环境非常恶劣。”
他曾经对媒体披露过一个更加意味深长的细节：当初海尔因为质量问题“砸冰箱”轰动一时的背后，张瑞敏被举报且检察院立案调查，差点面临牢狱之灾。这个细节不由让观者心里多了一份同情和悲凉。
可见，海尔作为“集体企业”的尴尬出身，比华为这样的民营企业生存环境甚至更加恶劣，或者说是自带锁链的方式艰难起步。
在这样的大背景下，张瑞敏对媒体传播的使用看起来找到了一些线索——他利用媒体的话语权对某些势力形成一种制约和牵制，同时也是为了很好地保护自己。
面对这样复杂的背景，张瑞敏想在地方集体企业的土壤中推动一系列的改革，注定需要极高的政治平衡术。
图1：张瑞敏平衡术
如图1，这张图表可以更加清晰地表达出张瑞敏平衡之道。他有四个潜在的身份分别是“企业家”、“超级富豪”、“学者”和“政治家”。这个坐标轴里有两个重要的维度，一个是“财富”，一个是“影响力”，这两个维度分隔开的四个象限，其实彼此之间都有一定的转化关系，比如：“企业家”获得员工支持向“超级富豪”方向转化；“超级富豪”通过资本支持获取“政治影响力”。
而如果用这个象限来分析的话，很有意思的一个现象是——张瑞敏在四种身份之间获得了高难度的平衡。他没有一味推动私有化获取个人财富，也没有一味的靠近政府获取政治影响力（张瑞敏最高政治地位是中央候补委员，和青岛市市委书记级别相当），更没有沉迷理论研究不能自拔，当然，也没有仅仅把海尔当成一个普通的创业主体。
张瑞敏在整个象限的核心，靠着巧妙的平衡术，获取了自己独特的权威地位。张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论，在计划经济向市场经济转轨时期，企业必须长“三只眼”：一只眼睛盯住内部管理；第二只眼睛盯住市场变化；第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇超前发展。
从这里，我们进一步找到了开篇追问的线索，“媒体传播”对于张瑞敏意味着什么？或许，媒体就是这个象限区间里，张瑞敏平衡四种角色的调节器。
看来张瑞敏所言永远“战战兢兢，如履薄冰”的状态有其道理。
换个角度看，中国历代的“变法者”几乎都是以悲惨的命运收场的，秦的商鞅被车裂后，秦朝才一步步走向复兴；王安石的变法也是受到了既得利益集团强烈抵抗，甚至不明真相的获益者也为改革设置了重重阻力；清末戊戌六君子的变法更是出师未捷身先死。
对于张瑞敏这样在旧体制下不断改革创新的“变法者”，从历史上看，注定会受到上层、底层和利益层的多重挤压。
张瑞敏“三线迎敌”：一条线是和体制竞争，通过改革创新解决所有制缺陷导致的激励问题。这一条由于解放了生产力，为员工创造了实惠，保证了员工的支持和参与；第二条是改良国民性，主要是通过制度建设，解决工业化准备不充分的社会伦理问题。对于这一条，政治明星的荣誉和权力势能至关重要；第三条是解决面对市场竞争效率问题，这一条就需要基于市场需求出发和企业管理规律出发，因地制宜解决问题。
张瑞敏只有很好的解决了与“三条线”的博弈关系，在“四个象限”中平衡好自己的位置，并且通过媒体的力量持续的发声和传达价值主张，他才有可能34年屹立不倒地持续推动公司进步。
看上去，这真的很难，走到今天，实属不易！也许光鲜的背后，张瑞敏无数个内心啼血的夜晚只能选择用伏案累牍来缓解思绪。
奋斗者智
张瑞敏推动的“变法”改革留给海尔的思想资产不胜枚举。
在媒体的角度看耳熟能详的主要有这么几个术语：
共创共赢生态圈：从以企业为中心、以长期利润最大化为目的的封闭体系变成以用户为中心的共创共赢生态圈。企业以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，最终形成引爆引领的差异化竞争优势，实现互联网时代企业的革命性突破。
人人创客：员工从雇佣者、执行者变成创客、动态合伙人。组织转变为互联网的节点后，企业为员工提供的不是工作岗位而是创业的机会。每一个员工都直面市场，为用户创造价值，变成主动创新的创业者、进一步发展成为动态的合伙人。
用户付薪：员工听用户的，为用户创造价值，其价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的超利分享。为用户创造价值的资源投入不是上级分配，而是对赌跟投，风险先担，如果不能为用户创造价值，对赌失败，先赔付员工自己跟投的钱。
人单合一：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。
以上四点是海尔最著名的价值主张，下面我们从时间轴总结一下海尔的管理创新路线，如图2，笔者这样概括“张瑞敏管理创新路线图”，主要包括8个要点：
图2：张瑞敏管理创新路线图
（一）生产技术变革：1984年12月26日青岛电冰箱总厂与西德利勃海尔公司签订技术引进合同，引进全套德国冰箱 生产线，通过技术突破的高起点启动濒临破产的小厂；
（二）质量管理：1989年圈全国性的降价狂潮中，海尔确立了质量驱动的战略，1990年狎昵后获得了国家颁发的企业管理“金马奖“和“国家质量管理奖”；
（三）品牌管理：海尔在转型之初的1985男就提出了创名牌的战略，并雄心勃勃争取第一，在1984年到1991年的7年里，海尔专心致志的生产出优质的冰箱产品。并形成了一套完善的品牌管理理念。这个理念在海尔市场营销和国际化之路上不断升级；
（四）资本运作：1993年海尔股票上市，募集资金3亿元，海尔敢为天下先的上市，让海尔获得了壮大发展的历史性机遇，同时也为并购重组其他企业打下坚实的基础。这个时间窗口下几乎目前中国包括互联网在内的所有巨头都还没有出生，海尔已经成为了一家名副其实的高科技上市公司。要知道马化腾是1998年拿着50万人民币创业做的腾讯，我们也由此理解了马云率领湖畔大学学生游学海尔时表现出的前辈和尊重，海尔和张瑞敏成功的历史维度可见一斑；
（五）并购重组管理：1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，提出“二次创业”的口号。依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。即“海尔文化激活休克鱼”案例；
（六）产权改革：海尔推动过了管理层买断的MBO改革，当时同时代的海信、长虹等企业也在推行类似的改革，淡水由于郎咸平等学院派“意见领袖”哗众取宠的搅局最后成为了历史遗留问题；
（七）互联网创新：2003年，张瑞敏提出：把海尔3万名员工改造成3万名自主管理的SBU。（战略事业单位，Strategy Business Unit）。2005年9月，在2005年海尔全球经理人年会上，张瑞敏提出了“人单合一”的全球化竞争海尔模式。2008年8月28日，海尔破釜沉舟，取消了中心库，要求按照零库存下的即需即供模式重新建立业务流程，要求供应链上“不断货，不压货”。
（八）小微创客：张瑞敏在2013年的海尔创新年会上为海尔的网络化战略设定了清晰的框架：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。这位提出小微创客提供了基础理论基础。2014年年会上提出“人人创客”。2014年，在明确了海尔的方向是“平台型组织”之后，张瑞敏进一步提出了“人人创客”的口号。目前海尔的创业孵化平台上（海创汇）已经诞生1500多个创业项目，汇聚1322家VC，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着超过2500多家创客小微公司。
从张瑞敏的管理创新脉络上，我们基本上可以看到3个主要的线索，第一个线索是产品线索，包括技术创新、质量改良和品牌渠道；一个是资本线索，包括激活休克鱼的兼并重组，以及并购扩张，乃至产权改革；最后一个是互联网时代创新。
而海尔改革历史也不得不提两个重要的拐点，第一个出现在创业早期迅速从技术路线走向市场和管理路线，这从某种程度上让海尔没有深入最前沿科技创新和材料等基础创新；第二个拐点是产权改革受挫之后，海尔主要注意力走向激励改革和信息化效率提升。应该说这两个拐点对今天的海尔产生了巨大的影响，也可以从这个侧面感受到张瑞敏紧迫的推动小微创客的终极价值，他希望在自己的任内为海尔扫清在创新和产权方面的历史欠账。这是具有极强使命感的战略重塑。
从今天的结果上看，产品创新应该说在白电领域是成功的，而资本线索在并购重组上是成功的，但是对于整个海尔的产权改革则失败和夭折了，目前来看互联网创新和小微创客的创新还在路上。
另外一个角度审视这个路线图，我们发现：海尔的改革已经到了深水区，如果我们感性的看待张瑞敏的终极大招，他果断决然的亲手打烂自己耗费毕生精力建立的严密组织，以保证海尔的创新灵活性，这样的心胸何等豪迈，格局何其恢弘。但这一切或许只能由我们揣摩而不会有公开的讨论和分析。
值得一提的是：以上的8个创新节点，张瑞敏基本上都是清晰的把握了当时国家政治的倡导方向，除了产权改革没有根本性成功之外，其他方面都一一攻克，并成为了对媒体传播的标杆案例。
这里，我们再次发现，传媒对于推动海尔历次改革的成功不可或缺，也正是媒体的认可张瑞敏才能步步为营地获得了“变法”的舆论制高点。今天回味起来，不得不让人唏嘘感慨，这样借力打力的领导力着实不是用商学院案例可以解释和洞察的。
不得不承认，虽然海尔对于制造业流程的改造具有一定的推广局限性，但是海尔进化的路线图依然是值得每一个企业家借鉴和学习的，不断借势和借力的随着时代让公司进化迭代，这不仅是张瑞敏的睿智，从某种程度上也是一代优秀企业家在中国特色市场中展现出的杰出管理才能。
今天的海尔并不完美，张瑞敏理论的革新仍在路上，但从30多年的维度看，“张瑞敏变法”着实了不起！
思辨者胜
我们苛刻一点来评价：最近几年的海尔出现了平庸的迹象。
股价长期表现平淡，错失互联网、平板电脑、笔记本、手机、平衡车、电动汽车等最前沿的科技创新。
这让海尔最近推动的“小微创客”、“人单合一”的管理层面创新略显失色。
从更广阔的战略视角看，如果我们给海尔的坐标是世界级的伟大公司，目前理论依规的海尔战略思想需要更深刻的反思，就像一位前海尔高层私下里所言：“别人是打一枪十环，我们是打一枪画一个十环。”这种批评听起来有些尖刻，但从某种程度上也可以看出“管理案例”企业文化的局限，也反映出公司角度战略部门的局限。从实际务实的业务层面，张瑞敏依然面临着组织钝化、创新乏力、人才短缺等系统性挑战，笔者将此细化为8个方面：
1、战略闭环与社会化战略：社会化战略主要是解决复杂战略思想的多条件低效
目前海尔的战略思想是一个非常传统的“闭环”思维，这个思维像一个彼此咬合的齿轮，从设计者的角度看，这样齿轮咬合的运转将是最完美的战略诠释。不过，这明显是工业化时代的战略思维。在信息时代，复杂的推理往往具备更强的不确定性，只有通过社会化的方式减少战略环节才会降低组织出错的风险并保持核心的竞争优势。小微战略其实是在解决组织中心化和僵化的问题，这个任务极其艰巨。比如，一位海尔的咨询供应商这样反馈海尔复杂战略闭环的客观问题：“当时张首席提出需求，要通过线上社区互动，获得用户的需求和反馈。但社区不可能没有投入，用户自己给你没完没了回答问题。可下面人，为了迎合领导，就通过其他调研方式收集数据，然后说是线上社区免费得到的。”可能类似表面有效性的背后都值得推敲；
2、劳动力和智力：智力红利需要全新组织基因
从人力资源的宏观视角看，海尔的成长红利主要来自于对劳动力的高效管理，以及工业化伦理植入带来的管理成本降低。但是从整个白色家电乃至消费电子的竞争趋势来看，第一，劳动力效率优势在成功要素中占比将越来越低；第二，智能化可能直接消灭劳动力管理的问题而产生大规模的劳动力替代。在这种大背景下，海尔在领导力维度也必然面临巨大挑战，基层提拔和选派的领导者可能很难适应全新的领导力需求，由此组织对人才创造力的解放就显得尤为重要；
3、组织活力与人才活力：创造性人才正在成为商业竞争决定性力量
张瑞敏几乎用了毕生的经历解决组织效率提升的问题，制度构建对于组织来说是一种最有效的规范化方式，不过随着制度的完善，智力劳动者的活力也随之被固化，这不可避免的降低了人才的活力。而小微战略可以解决组织内部人才活力的问题，但无法解决组织内企业家精神孵化问题。所以，虽然张瑞敏带着极大的决心忍痛砸碎他一首缔造的日式管理组织，但是单纯的内部小微的改良还是杯水车薪，最后可能需要通过“人单合一”的大规模智能化应用来减少基础劳动力，并提高智能工作者的深刻激励来实现。但这种智能化工业4.0式的创新可能需要10年或20年的时间维度来实现；
4、产品升级与消费升级：把握消费升级是企业进化的决定性时间窗口
目前海尔的整个战略还是基于产品升级的思维，所谓产品升级就是在冰箱、洗衣机、空调等核心白电产品上的持续创新和升级，不过这个战略已经接近天花板。海尔目前并没有明确的消费升级战略思维，在三个方面存在战略盲点，第一个就是小家电的黑科技创新问题，这块的低价外包策略实际上极大的削弱了海尔品牌势能；第二个就是高端产品制造和品牌拉升的问题，最近几年海尔的高端产品品牌都没有形成很好的用户认可度；第三个就是对于类似笔记本电脑、手机、智能电视这样的消费升级的把握问题，海尔在过去的30多年来最大的战略失误并非是错过了互联网，而若是错过智能手机为主要契机的消费电子；
5、产品品牌与社群品牌：品牌越来越和产品无关而和社群情感诉求强关联
海尔目前的品牌理念还停留在工业化思维，主要停留在优质产品的细分品类占有率的阶段，对社交化品牌理解不深。从消费升级的角度看：品牌已经不是市场占有率，已经从之前的广义用户满意度升级为高端用户的消费升级引领需求上，品牌更是承载了生活方式变革和身份价值的独特内涵。这方面升级的主要动力在于社群和社群领袖C2B对于市场的重新塑造，也就是张瑞敏所说的用户反馈。但显然海尔的用户反馈闭环系统仅仅停留在理论上，缺少深刻的逻辑思考。或许可以很武断的说，张瑞敏倡导的用户闭环式反馈的柔性生产过于学术，反而形式上的闭环阻碍了用PGC（专家生产）的方式创新创意的有效创新方向；
6、领导力与企业家：企业家的根本特征是管理不确定性而非强执行力
目前海尔的中层从执行力上应该是可以支撑战略延展的，但是从企业家精神的角度，海尔这样超大型规范化管理矩阵中已经很难产生拥有企业家精神的管理者。广义的看：企业家精神需要在不确定性中寻找确定性，从人和环境的变量中获取可行性路径。但是海尔的组织框架的土壤本质上还是完成张瑞敏战略设计的执行力文化，这种文化追求数字表现和充分性论证，这些都会极大的削弱海尔中层把握不确定性的能力，从更长的时间维度看，凡是可能出现战略性风险的时代创新方向，都可能被这样的组织轻视甚至排除；
7、业绩增长与竞争力增长：最可怕的一种战略状态就是竞争力弱化下的业绩增长
目前海尔的业绩增长是很稳健的，不过业绩增长很大一部分出自对上下游供应商利润的剥削，并非市场高溢价的创造，这将带给企业长期致命的风险。业绩增长的官僚化思维惯性，最后集体无意识的让组织滑向低成本制造和低竞争力抢占市场占有率的怪圈。长此以往，海尔的业绩可能保持增长，但是竞争力则会出现逆转。目前最典型的表现是：海尔的供应商普遍反馈海尔的高KPI压力传导给他们的是降低成本信号，整个海尔的制造生态承担巨大成本压力的前提下，海尔的竞争力被严重削弱。一位海尔十多年的经销商层对此表示：“老张是理想化理论化的企业家，下面很多采购负责人无情又腐败，我们敢怒不敢言”，可见对此深恶痛疾。
8、商业机遇与时代机遇：把握不住时代机只能停留在基础竞争
作为1993年就上市交易的海尔，虽然目前拥有2000亿人民币的销售额，但是从战略的布局上看，几乎完美的错过了：阿里和腾讯为代表的互联网革命、国美和苏宁为代表的渠道革命、小米和华为为代表的消费电子革命、乐视和小米代表的智能电视革命，当然也包括比亚迪和乐视为代表的电动汽车革命。也就是说，我们用最严格的创新战略来看海尔，表面上领先潮流的领导者，并没有足够的胸怀和辩证思维看待时代的变迁，者从某种程度上也提示了海尔可能出现的系统性风险：这个组织对于未来的判断力比较保守，而或内部支撑的创新机制和领导力不够，几乎除了20世纪末已经奠定核心竞争力的白电主业之外，没有抓住有可能让海尔更快速度成长的时代机遇。
概括起来，引用国内著名商业思想家田涛结合华为的评价：张瑞敏的探索与任正非的探索都具有理论层面的价值，尤其是在日趋动荡和不确定性越来越大的时代，如何挣脱旧有成功范式对组织的约束性破坏、缓慢性封闭以及过度规范化形成的自杀性僵化，他们都有清晰认知，并有突破式的变革设计和举措，非常值得深入研究。
可见，海尔面临的时代课题已经不是保持优秀，而是追求卓越，全新超越。笔者概括为五个超越：超越成功，超越理论，超越组织，超越家电，超越青岛。
海尔需要破局的全新战略。就像张瑞敏曾经引用了《圣经·马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋涨裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”目前的海尔需要的就是新皮袋，以及最新口味的美酒。海尔需要重新出发。
而对于“变法者张瑞敏”而言，他的管理理论研究成就已经达到了中国企业家的巅峰，但此刻依然急需开启新的思考：亦或果断打破组织对理论的依赖，进而解放更多的个体投入到创新之中？亦或以“权威终结权威”，让后张瑞敏时代的组织自然地在现有理论上进化？
这些深层次的问题，亟待张瑞敏在新时代的入口给出回答。
目前给张瑞敏盖棺论定的评价多少显得有些不合时宜，不过从山东青岛这样的特殊地域来看，我们可能不自觉地想到了这片土地上的另外一位伟大思想家——孔子。
孔子思想的传承有两个维度，一个是基于血统官本位的“衍圣公”，久居曲阜孔府诏令天下；一个是基于儒家科举的价值观系统，让更多的人参与儒家思想的建设和诠释。张瑞敏选择将海尔建设成改革创新的“孔府”，还是让“海尔创新”成为多元竞争的儒家学派，这取决于他对自己和对海尔的终极认知和决断。
但，无论如何选择，张瑞敏不愧为这个时代最伟大的变革者之一；“变法者张瑞敏”也必定因为其对中国商业灵魂和肉体的双重塑造铭记于时代。
躬耕一生变法维艰，重塑万千桃李无言。
历史，不会忘记。
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